2 . 組織内にチームワーク意識（团队意识）を浸透させるためには、会議やミーティング、個々のメンバーとのコミュニケーションやフォローアップ（帮助）などを通じて、常にメンバー全員が目標（ビジョン）を共有し、目標に対して意識のベクトル（方向）を（ア）ことが必要です。

チームワーク意識のない組織に共通していることは、各メンバーが自分が何をしているのか、または何のためにそれをしているのか分かっていないということです。それぞれが、ただ上から指示されたからという理由で仕事に取り組んでいます。このような状態では、創造性も発揮されません。

（イ）、そのような組織では、会議やコミュニケーションが行われていないのかというと、そうではありません。むしろ必要以上にそれらに時間を割いていることすら（甚至）あります。

ただ、その会議はビジョンを共有したり確認したりするものではなく、目の前の障害のみ（只）に焦点を当て、その障害の原因追及で終わっていることが多いのです。チームワークを築くはずの会議が、犯人捜しや責め会などチームワークを破壊する場と化しているのです。これを防ぐためには、まずリーダー自身が目的、ビジョン、ゴールを明確にし、それを共有するためのコミュニケーションを積極的に図ることが必要になります。

ただ、日頃、リーダーが一方通行のコミュニケーションしかしていなければ、本音を語り合えるような双方向のコミュニケーション環境はなかなか作れません。

双方向のコミュニケーションを行うには、その前提として信頼関係が必要になります。信頼関係を築くには、過去にできてしまった「感情の痼（疙瘩）」を取り除いたり、新しい「痼」を作り出さないことが大切です。

3 . 子どもを持ったことのある人なら、三歳の子どもが電話に興味を持つことをご存じだと思う。会話がとてもおもしろい時期である。話しかければ返事をしてくれる電話に夢中にならないはずがない。言葉の発達と共に、うちの電話機は子どものおもちゃとなっていった。

初めのうちは､ジジババからの電話の途中で少し話をして喜んでいるだけであったが､そのうち掛かってくる電話にも出たがるようになった。（中略）

次に彼は､番号を押して自分で電話を掛けることに興味を覚えたようである。ジジババの家と、うちの子と話をするのを楽しみにしてくれる叔母にかぎって掛けさせることにして、この二軒の電話番号を＃01と＃02の短縮番号にしてあげた。彼はほとんど毎日どちらかに電話をした。

「ぼくのなまえはあおきいくまです」｢四さいになったらおおさわようちえんにいくんだよ｣とか、｢きょうねおにくとおやさいいっぱいたべたの。あとね、えーとね……｣

などなど、彼のおしゃべりにつき合っている叔母もたいへんだなと横で聞いていて思いつつ、好きにさせておいた。

｢またおでんわしてねっていってた｣｢ごはんをいっぱいたべてねっていってたよ｣｢おばさんはひとりですんでいてさびしいんだって。ぼくとおはなしするのがたのしみだって。ぼくにあいたいって｣

久しぶりにこの叔母に会う機会があった。

「いつも子どもが長々と電話してすみません」

｢あーらやだ。何言ってんのよ、ちっとも電話してくんないじゃない。子どもは元気？｣彼は毎日この叔母と電話で話をしていたのではなかったか。その夜、＃02に電話してみた。見知らぬ人が電話を取った。

｢あなたがお父様ですか。いつもお坊ちゃまからかわいいお電話をいただいております。いつかご挨拶をと思っておりましたが、遅くなって申しわけございません。私は、✕✕と申すものです。いつもこの時間になるとお電話がこないかと心待ちにしております。最近はそれはもう毎日のようにお電話をくださいますので一日電話がこないと風邪でもひいたのではないか、もしや事故にでもあったんじゃないかとかやきもきしてしまうのですよ。今まで眠れない日がおおございましたのに、電話の向こうで“バイバイ”って言ってくれた日はぐっすりと眠れるようになりました。

主人をおととしガンで亡くしがっくりきていたところに、頼みだった息子夫婦も半年前に交通事故で亡くなりましてね、孫も一緒だったんです。生きていればもうじき四歳になるはずでした。幼稚園もきまっていましたのにねえ。そんな時にお宅のお坊ちゃまからお電話をいただきまして、初めは死んだはずの孫からかと思いました。一回だけの幸運な間違い電話のつもりでいたら何度もくるようになりまして、最初は、たどたどしかったのに今ではもう立派にお話もできるようになって……。もしご迷惑まったらいやとは言えないだろう。叔母の家の電話番号を短縮番号に入力する時のミスだったようだ。新たに本当の叔母の番号を＃03にいれた。そして彼は今でも＃02に電話をしているようである。

（青木晴彦「電話」『第11回NTTふれあいトーク大賞100選』NNT出版による）

9 . 部下に対して、ほめた方がいいのか、叱った方がいいのか、心理学的に言ってどちらが効果的か、などと質問されることがある。部下の扱い方というものはなかなか難しいので、心理学の知恵によって、よい方法を知りたいと思われるのであろう。ほめるとつけ上がる、叱るとシュンとして何もしなくなる、一体どうしたらいいのか、などと言われる人もある。

心理学者で、このような疑問を解くために実験をした人がある。グループを三つに分けて、どれにも同じような単純な仕事を与え、終わった後で第1のグループは結果のいかんにかかわらず、よくできたとほめる。第2のグループは、全員に対して、もっとできるはずだと思っていたのにと叱る。第3のグループは、ほめも叱りもしない。そうして翌日はまた似たような課題を与え、前日よりどの程度進歩したかを見る。そうすると、ニ日目は叱ったグループが一番よく進歩し、次はほめたグループ、何も言わなかったグループ、ということになる。

ところが面白いことに、これを続けてゆくと、ほめるグループは進歩の上昇率が高く、叱るグループを抜いてしまうのである。人間は叱られると、一度は頑張るが、あまり続くと――それでも上昇するのだが――上昇率はそれほどでもなくなる。何も言わないグループは前二者に比べると上昇率は一番よくない。つまり、何も言わないのに比べると、叱ってばかりいる方がまだましだ、というわけである。

この実験結果から、（　①　）と良いと結論するのは、少し性急すぎるようである。この実験は単純な課題に対して行なったので、課題の種類によっては結論が異なるかも知れない。（　②　）、この実験には、（　③　）、というグループは含まれていない。おそらく、正解は｢適切にほめ、適切に叱る｣のが一番良いということになろうが、この適切にというところが、実際にどうするのか誰しも解らないのが困るところである。

（河合隼雄『働きざかりの心理学』新潮社による）